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    中國制造業成本控制-路在何方


    隨著中國的人力成本上升,雖然在加快機器替代勞動力的步伐,但工廠的管理思維還停留在原有階段。如果不立即調整,就會成為“夾心餅干”,不僅與越南、印度制造業相比沒有競爭優勢,而且與美國制造業相比也沒有競爭優勢。

    前幾年美國人談論離開中國制造的日子無法想象,今天似乎已成現實,中國制造被美國品牌商零售商換成了東南亞制造。中國輕工類產業的空心化已成定局。一個例證就是,我在美國買了幾件服裝,有越南產的、印度產的。而美方參加活動穿著的服裝,也沒有中國生產的。

    按照美國制造業的發展歷史,凡是必須以人力為主的行業,如服裝行業、加工組裝行業,中國都將逐步喪失競爭優勢,遲早會轉移出去。有些行業過去是以人力為主,卻是可以改造的,可以改造成人機結合。我參觀的企業,基本上是人機結合的。

    然而,中國制造業的改造,不是簡單的以機器替代人的問題,而是整個管理思想體系的改變。和我一起參與調研的董事、監事、高管,在歸途中就立即展開部署,立志改變管理思路,進行流程再造。因為簡單地核算一下,就能想象到改變帶來的巨大收益。

    中美工廠的管理差異在哪里?

    歸納起來,中美工廠管理大致有以下幾個差異:

    第一,中國工人基本是工序作業,而美國工人是流程作業

    在中國工廠,一個工序就是一個崗位,可謂一個蘿卜一個坑。工人基本不動,而生產線在流動。人員密集程度由工序決定。這是中國工廠管理的基本特點。但在美國,一個流程只有一個崗位,一個工人負責全部流程。生產線在流動,工人也在流動。一個工人可以負責一條生產線,甚至可以負責一個工廠。

    中國工廠即使用機器替代勞動力,也是簡單的工序替代。機器增加了,但對人員的依賴性仍然很大。正因如此,中國的制造成本是由工人數量決定的,而美國的工人工資雖然很高,但在成本中所占比例很低。

    經過簡單核算后得出一個結果:美國與中國一家同等規模企業的制造成本相比,美國竟然只有中國的一半。

    第二,中美工廠的設備差異不是核心,分工理念才是核心

    我們考察的美國工廠,既有1970年代的老工廠,也有剛投產的新工廠。從設備先進程度講,美國的有些工廠不一定有優勢,有些中國工廠的先進化程度、自動化程度也很高。但是,仍然不如美國工廠,我認為美國是分工理念的差異決定的。

    中國工廠的專業分工非常細,甚至細化到工序,決定因素變成了熟練程度,而非專業水平。美國工人的分工是流程分工,一個流程必須全部熟悉。而事實上,美國工人的文化水平也不是非常高。

    第三,大量非核心工作外包

    中國工廠的配套人員比例很高,有些配套人員是為了應對不時之需,平時并沒有多少工作量,緊急時刻人還不夠用。但美國工廠非核心工作基本外包,外包公司其實更專業,效率也更高。所以,在美國工廠是很難看到非核心人員的。而中國工廠的非核心人員配備,不僅一個廠要配套,甚至很多部門為了使用方便,部門內部也在配備,形成極大的浪費。

    第四,產業鏈分工穩定,交易成本低

    我們見到的美國工廠,多數沒有銷售員,即使有人數也很少,要么兼職,要么老板就是銷售員。產業鏈分工明確,交易非常穩定,而且多數是長期合同,大家都把精力放在確保品質穩定上。

    美國有很多產業輔導的企業(或稱咨詢公司),對產業鏈的研究非常精細,可以提供完整的產業鏈配套咨詢服務。

    第五,工廠基本只有一級管理

    中國的很多工廠,管理層次很多。因為管理層次是由人數決定的。而美國的工廠,基本上都是一層管理,或者管理者就是一個人。所以在美國,幾個人的工廠很常見。

    相反,中國工廠人員龐雜,職能部門分工極細,每個部門都有管理者。而分工越細,就需要管理人員協調,只要需要協調,管理就變得細化了。

    第六,嚴格的流程化作業非常高效

    美國工廠講究流程。流程穩定的好處就是有序,不像中國工廠那樣,大家在亂忙。我們參加美方會議時,有些議程不愿參加,這就打亂了美方的流程。

    第七,電腦用于工廠控制與管理

    中國有很先進的企業用電腦控制自動化生產。但在美國工廠,電腦用于生產管理和控制已經常態化,非常重視數據分析。從這一點看,雖然美國沒有提工業4.0,但比中國起步要早。

    第八,企業并購頻繁

    中國工廠,自建的較多。而在美國,我們見到的工廠,多數有被并購的歷史,有數百年歷史的被并購就更多。

    中國制造如何才能避免成為“夾心餅干”?

    我一直在思考一個問題:中國人不少干活,甚至加班加點干,為什么勞動生產率并不高呢?

    這是因為,中國工廠普遍是以人為核心的管理,而不是現代工廠以流程為核心的管理。所以,成本在大規模制造時,反而變得高了。

    過去,人是中國制造業的主角,設備是配角。中國工廠的管理,濫用了人力成本優勢。濫用的結果是什么?一是人員太多;二是因為人員太多帶來分工過細,流程過于復雜,管理層次過多,KPI的復雜程度太高。這些曾經被我們稱為現代管理手段的東西,其實都是應該拋棄的,它是管理的“異化”。

    沒有科學管理,就無法應對20世紀工業化大生產和巨型企業出現后復雜的管理問題。然而,科學管理解決問題時,它也在產生“副產品”,即管理本身成為一個問題,特別是管理的異化。

    中國制造現在已經處于臨界點,這是人力成本與機器替代的臨界點。如在這個臨界點過渡得好,中國制造的優勢是可以保持的,否則就真的成為“夾心餅干”了。

    中國制造怎么改變?我有幾點建議:

    一是流程再造。就是拋棄原來以人為主的流程,或者簡單的機器替代工序的流程。我認為流程再造可以節省大量成本。

    二是設備匹配。雖然我們引進了設備,但不是簡單替代工序,應該形成設備在整個流程中的匹配。設備不一定很先進,但一定要靠設備進行流程化作業,人在其中只起簡單作用。


    三是極大地精簡管理人員、配套人員、職能部門人員,解決分工過細的問題,解決管理流程過于復雜的問題,解決KPI考核讓人摸不著頭腦的問題。只有人員減少了,管理的結果導向才容易實現。總之一句話:就是讓中國管理簡單化。

    我們了解到的美國工廠,基本不需要KPI。而中國企業則把管理搞得太復雜,因為每個人都不對結果負責,所以才有了KPI。KPI在中國企業可能短期內必不可少,但要盡量簡化,不要過于復雜,復雜到看不明白,就失去了導向意義。

    四是中國產業鏈配套的優勢仍然存在。雖然人員成本上升,但是產業半徑的優勢還在,要利用這僅有的優勢,迅速完成中國制造業的升級。

    五是將以業務員為主的不穩定交易,變成以品質為主的穩定交易。在多數中國企業,銷售員占比太高,銷售成本太高,由此擠占了成本,使工廠缺乏控制品質的成本空間。這需要經歷一個良性循環的過程。
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